CPS 2.3 系統方法論分類

現有系統方法的假設前提要如何反映問題語境。這種分類方法，目前還不太成熟，致使一些在討論範圍內的方法論，無法放在某個"理想類型"的格子內，有些方法論可能會跨越幾個格子。

雖然如此，以下仍以六種"理想類型"的問題語境對系統分法論進行分類。

簡單\一元類

例如：

• 運籌學(OR)
• 系統分析(SA)
• 系統工程(SE)
• 系統動力學(SD)

這類方法論認為"解決問題者"可以輕易地，為假設存在問題的系統建立目標，並想當然地認為在簡單\一元的情境中，這些目標沒有或極少有爭議。

可以用定量或高度結構化的模型來模擬，這類系統在各種不同條件下的運作方案。

通常認為系統分析有以下分析步驟：

• 設定一個或多個目標；
• 評估實現目標的可能途徑；
• 評估各途徑所需的成本或資源；
• 開發一個或多個數學模型來模擬這些途徑；
• 確定與目標、成本或資源相關的準則，以選擇較好的或最佳的途徑；
• 模擬、優化和選擇。

而指導這些"硬"系統方法的重要隱喻，是將組織看作"機器"和"團隊"。

複雜\一元類

包括：

• 有生命力系統診斷(VSD)
• 一般系統論(GST)
• 社會技術系統思考(STST)
• 權變理論(CT)

這類方法論相關的系統，大都具有複雜系統的特點：許多要素之間的關聯度高，存在著難以預測的概率行為，對外界環境開放並包含有意圖的子系統，但有普遍共識的目標(一元情境)。

以有生命力系統診斷(將在第五章詳述)為例，要求以下步驟：

• 確定目的與達到此目的的相關系統("焦點系統"是包括主要問題及參與者的模型部分)；
• 辨識其子系統及其所隸屬的更大系統；
• 詳述各子系統的環境、運行和管理；
• 研究"焦點系統"的協調；
• 研究"焦點系統"的控制；
• 研究"焦點系統"的開發功能；
• 研究"焦點系統"的政策制定功能；
• 檢查所有的信息管道、轉換器和控制環的設計是否得當。

這些"控制"類(因其關注通信與控制)系統方法論的重要隱喻，是將組織看作"有機體"(有機隱喻)和"大腦"(神經控制隱喻)，並隱含著"團隊"隱喻。

簡單\多元類

包括：

• 社會系統設計(SSD) [Churchman的方法，詳見第六章]
• 方案前提的顯化與檢視(SAST)

這類方法論認為，議題難以處理的主要原因，是參與者對系統目標的看法不一致(參與者的關係是多元的)，一旦化解了目標不一致的衝突之後(形成了一元)，剩下的任何"問題"都可以簡單地用簡單\一元類系統方法來處理。

方案前提的顯化與檢視(詳見第六章)把組織中的多元關注，和機器假設前提結合起來，但不重視支撐成功的系統設計的結構法則和組織法則，且不打算處理組織的系統性問題。其步驟如下：

• 形成小組；
• 提出假設前提
• 利益關係人分析
• 假設前提評定；
• 辯證式辯論；
• 綜合。

這些較軟的系統方法的重要隱喻，是將組織看作"文化"，該隱喻傾向通過結合政治隱喻的"聯盟"假設前提來表癥或者構成系統方法論。

複雜\多元類

包括：

• 互動計劃(IP)
• 軟系統方法論(SSM)

這些方法論應用於組織中，參與者之間對長期目標與短期目標的看法不一致，但有可能產生一些真正妥協的問題語境(多元情境)，還對如何處理，由感知到的問題語境(被認為是"複雜"的)的複雜性產生的困難，提出建議。

軟系統方法論(詳見第八章)的階段如下：

• 從一個非結構化的問題情境"下手"；
• 對該問題情境進行表述，並指出某些相關的人類活動系統；
• 界定相關人類活動系統的根定義(root definitions, 簡稱RD)；
• 對根定義中指出的系統建立概念模型(conceptual models, 簡稱CM)；
• 將概念模型與問題情境的表述進行比較；
• 討論文化上的可行性以及系統可期望的變化；
• 採取行動以改進問題情境。

軟系統方法論的一個重要隱喻是組織的"文化"隱喻，而政治隱喻中的"聯盟"幾乎同等重要；起輔助性作用的隱喻，包括來自組織的"有機體"(有機隱喻)和"大腦"(神經控制隱喻)。多元議題可以看作是對組織本質，多種具體看法(也就是複雜)的一個集合。

簡單\強制類

包括：

• 批判系統啟發法(CSH)

這種方法揭示問題語境中的"政治"，參與者在利益、價值觀和信仰方面可能不同，各方運用其權力將自己的偏好策略強加給他人(參與者之間的關係是強制的)。

批判系統啟發法(詳見第九章)假定不同參與者的權力來源，比較容易認定，因而屬於簡單\強制類，而非複雜\強制類。透過以下問題來認定權力來源：

• 建議的系統設計服務於什麼利益？
• 誰是系統的實際客戶？
• 系統的實際目的(包括結果以及宣稱的意圖)是什麼？
• 系統對成功的內在衡量尺度是什麼？
• 誰是實際上的決策受眾？
• 決策執行者控制的是什麼？
• 決策執行者未控制的是什麼？
• 誰是實際上介入的規劃者？
• 誰是介入的專家？
• 這些介入計畫者從何處尋求計畫成功實現的保證？
• 誰受(或可能受)計畫的影響但未參與計畫的制定？
• 未介入計畫制定但受影響者，受到什麼程度的鼓勵以接受計畫？
• 該系統設計所隱含的世界觀是否就是參與計畫制定者，或者受影響者的世界觀／
• 怎樣才能促成系統設計的介入者，和那些受影響者之間真正的辯論。

複雜\強制類

在複雜\強制的問題語境中，情境的複雜性掩蓋了各參與者的權力的真正來源。目前還沒有適當的方法論相對應。

但很清楚，基於這種假設的方法論，必須考慮以下方面：

• 組織中權力的各種來源；
• 組織文化及其決定可行性變化的方式；
• 組織中偏見的利用；
• 組織中層級與社會中階級、性別、種族和身份區分的關係。

源於政治角度的"監獄"隱喻，對於理解此類問題語境很重要。

圖2.2 基於問題語境假設的系統方法論的分類

圖2.3 通過主導隱喻建構系統方法論的系統

Flood, R.L. & Jackson, M.C. (1991) Creative Problem Solving: Total Systems Intervention. John Wiley & Sons. 楊建梅等譯(2008) 創造性解決問題 -- 全面系統干預。上海科技教育出版社。P31~37.