ST 2.2 硬系統思考

當系統實踐者用有條理的方式，將各種系統思想和技巧集成在一起，並試圖利用它們來改善一個問題時，我們稱他們在使用一種“系統方法論”。

嘗試設計方法論作為解決實際問題的一種手段，始於第二次世界大戰時期。運籌學(OR)、系統分析(SA)和系統工程(SE)方法論，正式在第二次世界大戰期間，以及戰後歲月裡應運而生。

Checkland (1981)指出運籌學、系統分析和系統工程方法之間具有相似性。他將這類系統研究工作稱為"硬系統思考"。本質上，硬系統思考為經理和管理科學工作者，提供了尋求一個系統在完全確定的目標下，對績效進行優化的一種手段。

然而，在管理人員所處的環境中，相當多的批評是指責硬系統思考的局限性。這些批評均與硬系統思考在處理重要的複雜性、不同信念與價值的多元性，以及政治和權力問題時的無能(inability)有關。

如今的管理人員面對的"現實"複雜多變，因此不可能將問題情形簡化到可以服從這類模型化的形式 （數學模型）。

硬系統思考的另外一個侷限是，它不能令人滿意地容納對現實的多元認識。它要求有關系統的目標在分析進行之前是已知的或確定的。舉例：對於一所大學而言，它主要是一所研究機構？教學工廠？當地社區的公僕？為僱主提供訓練有素的勞動力的供應者？傳承一個社會規範的工具？還是防止孩子在街上閒逛的夏令營？硬方法論因其缺乏建立目標之間的協調機制，所以面對此類棘手的局面，只能望而卻步，無能為力。

Jackson, M. C. (2003) Systems Thinking: Creative Holism for Managers. 高飛譯，系統思考-適於管理者的創造性整體論，中國人民大學出版社，北京(2005)。p.16~18.