ST 5.3系統動力學實踐

展現系統動力學方法的威力，最常用的例子是MIT系統動力學小組對漢諾威保險(Hanover Insurance)公司進行的一次干預(參見Senge and Sterman in Morecroft and Sterman, 1994; Maani and Cavana, 2000; Cavaleri and Obloj, 1993)。這個案例顯示：管理階層採取降低解決索賠成本，及保持顧客滿意程度的行動，無論看上去如何理性，實際上，都會導致服務品質的減損，及結算成本的增加。透過互動反饋環的分析，系統動力學研究，準確地說明了這種情況產生的原因，並建議了一些不太明顯，但對解決所面臨的問題，更為有效的方法。

20世紀80年代期間，漢諾威保險也無法避免，和同業一樣面對相同的成本失控的困境。汽車保險費增加了一倍、產品責任案訴訟事件數激增、法庭了結索賠的平均費用也漲了五倍。由於索賠數量和複雜性日益增加，索賠部門的費用佔全公司總費用的67%。

一個由負責索賠的高級副總裁，及其兩位直屬下屬組成的小組，定期和MIT研究者碰面討論，希望找到一個可以達到"公平、迅速和友善"服務的系統解決方案。

圖5-4是表達漢諾威保險動態問題的因果關係圖。

圖5-4 保險業索賠過程系統動力學

在面臨索賠日增的壓力下，漢諾威公司既存的、沒有明示的戰略被反映在圖5-4的生產率環路及工作周環路中。理賠精算師勤奮的工作，有助於減少懸而未決的索賠。短期內，這些辦法可能看起來有效；長期而言，其他因果關係會產生意想不到的後果(它們剛開始時，由於「遲滯」而被掩蓋)，這會使事情變得更槽而非更好。這正是「飲鴆止渴」基模的典型例子。

理賠人員勤奮工作的後遺症，被表示在圖5-4的成本結算環路中。在單項索賠中花費較少時間降低了結算協議的品質，這導致結算成本的增加。也造成精疲力竭環路和流動性環路。工作越努力導致更疲勞，造成健康狀況欠佳，增加員工流動性。

如圖5-4中的能力環所示，解決方案就是提高精算師的能力，藉由雇用新精算師並對他們進行適當培訓，漢諾威公司就兼顧提高服務品質和降低結算成本了。

當時保險業者普遍存在將自身困境歸咎於外部因素的做法，而不是探究內部管理問題。漢諾威公司開發一個具「管理飛行模擬器」的「理賠學習實驗室」，協助管理人員了解自己的心智模式，並在他們提出的策略產生的結果有悖於預測時，激勵他們改變心智模式，促進了「雙環」學習。


Jackson, M. C. (2003) Systems Thinking: Creative Holism for Managers. 高飛譯，系統思考-適於管理者的創造性整體論，中國人民大學出版社，北京(2005)。p73~77.