學會用不同方式思考及擁有各種不同觀點談何容易。大部份的管理者認為很難對所負責的組織，進行不同方式的思考。因此，他們只能用可以預見的、有限的方式進行管理。
比喻非常適於讓我們探索自己的世界觀，並進行創造性思考；通過明確地使用比喻來揭示各種看法，可以促進創造性的思考方式。
摩根(1986, 1997)挑選了八種重要的組織形象的比喻，我們將阿爾弗森和迪茨(Alvesson and Deetz, 1996)的組織即狂歡節(organization as carnivals)列為第九種。這九種比喻是：
- 組織即機器；
- 組織即有機體；
- 組織即大腦；
- 組織即變遷和轉換；
- 組織即文化；
- 組織即政治系統；
- 組織即心靈監獄；
- 組織即統治工具；
- 組織即狂歡節。
在20世紀前半葉，"機器"觀點支配管理理論。它的基本觀點是：組織應作為達到業主或支配者目的的合理工具。首先，完整的工作被分解為若干部分；然後，設定有關原則來控制這些部分的行為；再由一個職權層級體系實施協調和控制。
達到預設的效率目標，便是該組織作為一台機器的最有價值的屬性。這個比喻被認為忽視了構成組織的個體，而且所引進的組織設計，在瞬息萬變的環境下顯得過於僵硬。
有機體比喻視組織為由互相關聯的部分構成的整體。這些組成的部分以保證組織作為一個有機體生存的方式進行運作。因此，求生存取代了目標探索，成為企業存在的理由(raison d'etre)。此外，根據此觀點，組織屬於開放系統，必須保證與其所在周圍環境有良好的相互交換，並根據需要適應環境的變化。
受到有機體比喻影響的管理人員，密切注意環境的需求，並保證各子系統滿足其組織的需要。批評者則認為有機論觀點忘記了，組織內個體或小組可能並不分享組織的全部目標。從這個角度來看，它們不像是主體的一部分。結果是這個比喻掩蓋了衝突以及內部產生的變革。
直接源自控制論的"大腦"比喻強調積極主動的學習能力的重要性，而不是有機論觀點的相當被動的適應能力。這導致將重點放在決策、信息處理和控制上面。目標明確的組織必須被設計成一個，對與這些目的有關的環境擾動，做出反應的複雜系統。
在激烈動盪的環境中，因為組織高層不能及時處理，應付變化所需的所有必要信息，所以必須進行分權管理。組織必須對單環路(single-loop)學習過程進行管理，糾正與預期目標的偏差；如果由于環境的變化使目標不能實現的話，組織還需要具備進行雙環路(double-loop)學習的能力，改變其目標本質。
"變遷和轉換"比喻關注的是摩根所稱的"變革的邏輯"，它們產生我們在表面上看到的組織的行為。變遷和轉換比喻提醒管理者，對其組織所發生的事情的理解，不要過於表面化。
變遷和轉換比喻的批評者懷疑是否真的存在，任何組織都需要遵循的，結構上的"定律"，並且擔心：如果專家們能設法令其他人相信這樣的定律真的存在的話，它們會被賦予無限的權力。
根據"文化"比喻，管理者應該致力於關注與組織有關的人，以及這些人所珍視的價值觀、信念和哲學。公司文化指的是，組織內部各種常見的和一致的思想或行動方式。管理者應該是公司文化的經營管理人。他們應該確保有足夠的共享範圍使大家齊心協力，並避免形成破壞性的長期衝突；而且還要維持足夠的思想自由，以鼓勵獨特的思考與創新。
文化比喻的批評者聲稱這種比喻，轉移了對組織成功的重要方面的注意力，比如達到目標、設計適當的結構、管理各種資源等等。這個比喻還可能導致組織對僱員的意識形態控制。
"政治系統"比喻著眼於追逐和使用權力，及微觀政治體系中，組織是如何被控制的。組織中的個人在追求不同的、有可能產生衝突的利益時，可以相互合作或彼此競爭。
批評者懷疑政治系統比喻的做法，過分強調組織中政治方面的貢獻。這樣做也忽視了對健全組織起關鍵作用的另外一些因素。
"心靈監獄"和"統治工具"比喻將注意力集中在組織運作中負的面向。心靈監獄強調對我們思想自由發展的影響。馬克思主義認為，維持資本主義的組織，妨礙個體實現其全部潛力；即所謂，被僱用者"被異化"(alienated)。統治工具的觀點，將目光從個體轉移到集團層面，聚焦在某些集團被其他集團以組織的形式來剝削。婦女、殘障者、不同性取向的人、少數民族、社區、環境等，都可能是被剝削的集團。
批評者認為"心靈監獄"和"統治工具"比喻，是受意識形態所驅使的。
在"狂歡節"比喻中，正常的秩序被中斷，而創造性、多樣化和矛盾情緒受到鼓勵。這有助於對組織秩序脆弱性的了解，並意識到那些被壓抑或邊緣化的聲音。
批評者認為狂歡節比喻過度強調，組織中"非理性"方面，而且很淺薄。
這些比喻有助於管理者，了解他們思考過程中的種種偏見；堅持不懈地使用以上九種比喻所提供的視角，能相對輕鬆地思考管理職責。
Jackson, M. C. (2003) Systems Thinking: Creative Holism for Managers. 高飛譯，系統思考-適於管理者的創造性整體論，中國人民大學出版社，北京(2005)。p31~35.
"變遷和轉換"比喻關注的是摩根所稱的"變革的邏輯"，它們產生我們在表面上看到的組織的行為。變遷和轉換比喻提醒管理者，對其組織所發生的事情的理解，不要過於表面化。
變遷和轉換比喻的批評者懷疑是否真的存在，任何組織都需要遵循的，結構上的"定律"，並且擔心：如果專家們能設法令其他人相信這樣的定律真的存在的話，它們會被賦予無限的權力。
根據"文化"比喻，管理者應該致力於關注與組織有關的人，以及這些人所珍視的價值觀、信念和哲學。公司文化指的是，組織內部各種常見的和一致的思想或行動方式。管理者應該是公司文化的經營管理人。他們應該確保有足夠的共享範圍使大家齊心協力，並避免形成破壞性的長期衝突；而且還要維持足夠的思想自由，以鼓勵獨特的思考與創新。
文化比喻的批評者聲稱這種比喻，轉移了對組織成功的重要方面的注意力，比如達到目標、設計適當的結構、管理各種資源等等。這個比喻還可能導致組織對僱員的意識形態控制。
"政治系統"比喻著眼於追逐和使用權力，及微觀政治體系中，組織是如何被控制的。組織中的個人在追求不同的、有可能產生衝突的利益時，可以相互合作或彼此競爭。
批評者懷疑政治系統比喻的做法，過分強調組織中政治方面的貢獻。這樣做也忽視了對健全組織起關鍵作用的另外一些因素。
"心靈監獄"和"統治工具"比喻將注意力集中在組織運作中負的面向。心靈監獄強調對我們思想自由發展的影響。馬克思主義認為，維持資本主義的組織，妨礙個體實現其全部潛力；即所謂，被僱用者"被異化"(alienated)。統治工具的觀點，將目光從個體轉移到集團層面，聚焦在某些集團被其他集團以組織的形式來剝削。婦女、殘障者、不同性取向的人、少數民族、社區、環境等，都可能是被剝削的集團。
批評者認為"心靈監獄"和"統治工具"比喻，是受意識形態所驅使的。
在"狂歡節"比喻中，正常的秩序被中斷，而創造性、多樣化和矛盾情緒受到鼓勵。這有助於對組織秩序脆弱性的了解，並意識到那些被壓抑或邊緣化的聲音。
批評者認為狂歡節比喻過度強調，組織中"非理性"方面，而且很淺薄。
這些比喻有助於管理者，了解他們思考過程中的種種偏見；堅持不懈地使用以上九種比喻所提供的視角，能相對輕鬆地思考管理職責。
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