CPS 4.5 SD模型應用

用SD模型可以重新設計系統結構和/或決定政策。梅多斯(Meadows)認為SD一定能滿足決策過程三個階段所需：第一，從廣泛的背景中識別出所關注的情境，並有了初步的理解；第二，深入研究行為背後的結構，對有問題的部分提出改進的想法；第三，精確地模擬方案相關細節。

CPS 4.4 SD模型和方法論

建模的方法論如圖4.1所示。
開始時，某個有關決策的問題情境引起有關人員進行一項有目的的活動。活動開始之前先要明確表述任務，任務引導著合適方法的選擇。在全面系統干預的邏輯和過程中，已經完成了這一步工作，現在假定SD就是最合適的方法，接下來必須首先辨識建模的目的，透過TSI的邏輯和過程來探究目的。在這階段，以批判的態度回顧已有的模型，具有潛在價值。

ST 6.1 組織控制論簡介

控制論(Cybernetics)一開始被認定為動物和機器中進行控制和通訊的一門科學，隨即被移植到管理學的領域。最初，只是簡單地被用做現有硬系統方法的強化工具，受到機器比喻的限制。直到，斯塔福德 比爾(Stafford Beer)在"組織控制論"方面的研究，才有所改變。

ST 5.5 系統動力學對管理人員的價值

像使用硬系統思考一樣，管理者若想從系統動力學中獲得更多的東西，需要借助於專家。一般可以從五個方面獲得益處：

ST 5.4 系統動力學評論

系統動力學的優點在於其主張：結構是系統行為的主要決定因素；結構可以用正負反饋環路之間的關係來描述。它是一個跨學域的分析框架，能夠透過各獨立學科展現的表面現象，觀察到真正對行為負責的更深層的系統模式；可以幫助管理人員洞察問題的複雜性，並提供他們改變與改善社會的真正槓桿。

ST 5.3系統動力學實踐

展現系統動力學方法的威力，最常用的例子是MIT系統動力學小組對漢諾威保險(Hanover Insurance)公司進行的一次干預(參見Senge and Sterman in Morecroft and Sterman, 1994; Maani and Cavana, 2000; Cavaleri and Obloj, 1993)。這個案例顯示：管理階層採取降低解決索賠成本，及保持顧客滿意程度的行動，無論看上去如何理性，實際上，都會導致服務品質的減損，及結算成本的增加。透過互動反饋環的分析，系統動力學研究，準確地說明了這種情況產生的原因，並建議了一些不太明顯，但對解決所面臨的問題，更為有效的方法。

ST 5.2 系統動力學概述

5.2.1 發展歷史

1956年，具有計算機科學和控制工程背景的福里斯特，成為MIT史隆管理學院的教授。直到1989年，他一直是那裡"系統動力學計畫"的負責人。1958年，他在<<哈佛商業評論>>發表題為"工業動力學：決策者的主要突破"的文章，使該方法聞名於世。後來，重新命名該方法為"系統動力學"，接著陸續發表相關著作，<<工業動力學>>(Industrial Dynamics, 1961)，<<系統原理>>(Priciples of Systems, 1968)，<<城市動力學>>(Urban Dynamics, 1969)和<<世界動力學>>(World Dynamics, 1971)。

ST 5.1 系統動力學：第五項修煉

系統動力學借助現代數位計算機的威力，利用反饋學說解開複雜的多重環路、非線性系統的奧秘，社會系統被視為是這樣的系統。

杰伊 福里斯特(Jay W. Forrester)和他在麻省理工學院(MIT)的小組，完成了系統動力學所有扎實的基礎工作。然而，彼得 聖吉以其著作<<第五項修煉>>(1990)使系統動力學聲名遠播。

Jackson, M. C. (2003) Systems Thinking: Creative Holism for Managers. 高飛譯，系統思考-適於管理者的創造性整體論，中國人民大學出版社，北京(2005)。p64~65.

ST 4.5 硬系統思考對管理人員的價值

雖然管理者需要利用內行的實踐者，來從硬系統思考中獲得最大的價值。但是，在日常工作中，仍可從中獲得至少五種經驗，它們易於理解並且使管理人員受益：

ST 4.4 硬系統思考評論

硬系統思考尋求將科學上的嚴謹，帶進管理問題的解決過程。在處理實際問題上，硬系統思考者開創了利用多學科研究團隊的先例，並成為跨學科研究的倡導者。

ST 4.3 硬系統思考實踐

福圖恩等(Fortuin et. al., 1996)列舉了在應用領域常用的15個運籌學案例研究，範圍從運輸與物流、產品與過程設計、系統維護與金融服務，到衛生保健與環境決策。基斯(1991)及卡瓦萊里和奧布武伊(Cavaleri and Obloj, 1993)為最常見的運籌學問題提供了介紹性素材。典型的目錄如下：

ST 4.2 硬系統思考概述

4.2.1 發展歷史

"運籌學"這個名詞是於1939年前後，一群英國科學家試圖協助英軍優化使用雷達發現敵機的效率下產生的。由英國空軍開始，很快擴散到加拿大、美國、法國和澳大利亞等國家。在美國首次應用是海軍兵器局用於佈置水雷作戰。第二次世界大戰後運籌學，在煤炭、煤氣、鋼鐵、交通運輸等產業中轉為民用。20世紀50年代倡導運籌學的專業學會紛紛成立，開啟這個學域的研究。

ST 4.1 硬系統思考簡介

硬系統思考是切克蘭德(Checkland, 1981)為在第二次世界大戰期間，及後續一段期間發展起來的、解決現實世界問題的各種系統方法給的統稱，包括：運籌學、系統分析和系統工程，和後來衍生出來的變體，如決策科學、成本效益分析、規劃計劃預算制度及政策分析。

ST 3.4 創造性與系統 小結

硬系統思考基於"機器"比喻。系統動力學和複雜性理論則可以被視為放棄"機器"比喻而用"變遷和轉換"比喻取而代之；組織控制論則建立在"有機體"和"大腦"比喻的洞察力的基礎上。

ST 3.3 創造性與範式

另外一種查看管理者面對的各種問題情形的方式，是通過不同社會學範式所提供的視角來看待這些情形。現在範式一詞常被用來指世界觀或看待問題的方式之類的東西。可是它原本有其技術上的含義，如庫恩(Kuhn, 1970)所提出的，指的是被某一科學共同體認為具有權威性的研究傳統。它是一套塑造和指導科學活動的思想、假設和信念。

ST 3.2 創造性與比喻

當我們在世界上進行有意識的行動時，是基於我們是如何看待和理解這個世界。因此，不同的觀念導致非常不同的行為。如果我們想要有創造性的行動，首先必須有創造性的思想。

學會用不同方式思考及擁有各種不同觀點談何容易。大部份的管理者認為很難對所負責的組織，進行不同方式的思考。因此，他們只能用可以預見的、有限的方式進行管理。

CPS 4.3 SD的原則

系統動力學(SD)的哲學，強調模型的結構。結構有4個重要的特性：階次、反饋的方向、非線性和環路的多樣性，它們夠成了SD分析的核心。

• 階次(order)：SD建模時一個關鍵的議題是，表示結構的"流位(levels)"變量的數目[流位是表示事物數量的變量，比如庫存流位(stock levels)或剩餘量(surplus levels)]，流位變量的數量，決定了系統的階次。
• 反饋的方向(direction of feedback)：要素的行為可能反過來友影響到該要素，反饋就發生了。負反饋抑制或控制影響，正反饋擴大影響，並創造增加或下降。負反饋和正反饋都是反饋的方向，是結構分析時關注的焦點。
• 非線性(non-linearity)：受正反饋影響的系統會產生指數增長或下降，產生非線性的影響。
• 環路的多樣性(loop multiplicity)：大多數的管理、經濟或社會情境常常包含多個環路，包括正反饋環路和負反饋環路。環路與環路之間相互作用，使得人們很難辨識初關鍵變量和預測結果，因此沒有電腦模擬很難理解的。

預測是洞察未來的方法。使用SD的目的是，為商業、公司和其他組織模擬未來可能的情形，以降低不確定性，並堅定我們執行決策的信心。預測的品質取決於模型的品質，而模型的品質，主要取決於所用的解析建模方法的可靠性。

控制就是實施對系統結構和(/或)政策的再設計，以使預期狀態能夠實現。

Flood, R.L. & Jackson, M.C. (1991) Creative Problem Solving: Total Systems Intervention. John Wiley & Sons. 楊建梅等譯(2008) 創造性解決問題 -- 全面系統干預。上海科技教育出版社。P54~55.

CPS 4.2 SD的哲學

系統動力學(SD)強調結構和結構中的過程，認為結構和過程最能刻畫"現實世界"的動態行為。SD把行為看作是由結構所引起的，是關於系統結構和動態行為的理論。

CPS 4.1 系統動力學(SD)

系統動力學(SD)起源於產業動力學，由麻省理工學院(MIT)弗雷思特(Jay Forrestor)創立，藉由信息反饋和控制，作為評估商業和其他組織、社會語境的手段，並開發出解析建模的方法。

CPS 3.4 TSI的三個階段

TSI的三個階段是"創造" (creativity)、"選擇" (choice)和"實施" (implementation)。

創造

創造階段的任務是將系統隱喻用於組織結構，以幫助管理者對其企業進行創造性的思考。最中肯的問題種類是：

• 哪些系統隱喻反映了目前對組織戰略、結構，以及控制和信息系統等(包括過去、現在和未來的問題)的思考？
• 哪些替代的隱喻能更好地反映組織的、更令人滿意的成果？
• 哪些隱喻能合理地闡釋組織的困難和需要？

不同的隱喻關注組織運作的不同構面，一些著眼於組織的結構，另一些著眼於組織的人和政治方面，例如：

• 視組織為"機器"(封閉的系統觀點)；
• 視組織為"有機體"(開放的系統觀點)；
• 視組織為"大腦"(學習的系統觀點)；
• 視組織為"文化"(強調規範和價值)；
• 視組織為"團隊"(一元的政治系統)；
• 視組織為"聯盟"(多元的政治系統)；
• 視組織為"監獄"(強制的政治系統)。

創造階段(預期將湧現出)的成果，是找到一個"主導的"隱喻，該隱喻凸顯出主要的興趣和關注點，並能夠作為選擇適當干預方法論的基礎。如果所有隱喻都揭示出嚴重問題，則組織顯然危機四伏。

選擇

"選擇"階段的任務是選出適當的、基於系統的干預方法論(或一組方法論)，以匹配在創造階段揭示出來的，具體的組織情境的特徵。

透過"系統方法論的系統"(圖2.2)來聯繫，可以清楚地分辨出系統方法論多樣性的模式。如第2章所示，各方法論對其處理的"系統"及與該系統相關的"行動者"(actors)之間的關係，所做的假設前提，可以看出系統方法論的分類，是根據其對問題語境的假設前提，是簡單/一元、複雜/一元、簡單/多元、複雜/多元、簡單/強制、複雜/強制來進行的。

將關於問題語境的信息和支持各種系統方法論的假設結合起來，就可以選擇合適的系統干預方法論。

根據創造階段得到的"主導"和"輔助"的系統隱喻，現在就可以選擇合適的系統方法論，來指導干預和進行變革。

選擇階段的成果是：選出"主導"方法論(表3.1)，該方法論在應用時，會被"輔助"方法論的主要規則所調節。

表3.1 與系統隱喻相關的系統方法論

實施

實施階段的任務是，運用特定的系統方法論把組織的主導看法、結構及其對關注點和問題的一般定位，轉變為對組織改變的具體建議。

實施階段的成果是，在目前組織有效發揮職能，最重要的方面，所能產生的協調變化。

TSI方法論三階段的內容見表3.2。TSI是一個迭代的系統方法論，在每一個階段，它都要求往復不斷地參考其他階段，可能產生的結論。例如，在創造階段嘗試預測對組織結構、信息及控制需求的特定看法的可能結果。圖3.1具體表現TSI的循環模型。

表3.2 TSI方法論的三個階段

圖3.1 TSI的過程

Flood, R.L. & Jackson, M.C. (1991) Creative Problem Solving: Total Systems Intervention. John Wiley & Sons. 楊建梅等譯(2008) 創造性解決問題 -- 全面系統干預。上海科技教育出版社。P43~47.